L’evoluzione del ruolo del direttore commerciale

In un mercato competitivo ogni giorno più complesso, la figura del direttore commerciale, tra le funzioni direttive aziendali, ha manifestato in questi anni la maggior evoluzione.
La direzione commerciale, tradizionalmente focalizzata sull’aumento dei volumi e sui valori del venduto, si trova oggi coinvolta nella regia di temi che in passato erano esclusiva competenza di altre figure aziendali, come il direttore generale, il direttore della produzione, il responsabile della logistica e il responsabile della qualità .
L’obiettivo primario, oggi, rimane la gestione delle vendite. Tuttavia, in un contesto in cui risulta sempre più complesso fidelizzare i clienti acquisiti e catturarne di nuovi, la direzione commerciale è chiamata per garantire al mercato il migliore servizio, la massima puntualità , il giusto prezzo e, alla propria direzione, il giusto margine.
Quello che un tempo era il capo dei venditori oggi è il manager che più di ogni altro ha necessità d’accedere al flusso informativo aziendale; collaborando con le diverse funzioni aziendali, deve disporre degli strumenti che gli permettano un accesso rapido ed efficace a tutte le informazioni generate dall’azienda.

Il controllo della marginalità della vendita

In un contesto in cui massimizzare le vendite è sempre più difficile, l’attenzione s’è spostata sulla marginalità , che oggi necessita un controllo puntuale. Tale controllo, tradizionalmente espletato da funzioni amministrative in fase di consuntivazione periodica, era poi condiviso con la direzione generale.
Oggi, divenuta una delle problematiche di maggior attenzione per l’azienda, la fase di controllo del margine è stata atomizzata e anticipata lungo la catena dei processi aziendali, fino a giungere all’evento primitivo: la formalizzazione di un ordine o di un’offerta di vendita. Il direttore commerciale si confronta sempre più spesso con budget misurati sulla marginalità , a integrazione o addirittura sostituzione dei tradizionali obiettivi sui soli ricavi: uno scenario inimmaginabile anche solo una decina d’anni fa.
La risposta a questa istanza rende necessaria la disponibilità di strumenti precisi per la determinazione dei costi del prodotto, sia industriali che commerciali, oltre che di sistemi di controllo che rilevino e certifichino il discostarsi del margine da quello identificato come target dalle policies aziendali in relazione a ciascun ordine/offerta.

Il controllo della marginalità del prodotto

La marginalità di prodotto è diventata origine delle strategie aziendali.

Un prodotto con elevato margine potrebbe meritare maggior attenzione da parte della forza vendita, mentre un prodotto a basso margine potrebbe essere sostituito da un prodotto alternativo più redditizio.

• In un contesto di forte competitività potrebbe rendersi necessaria la riduzione del prezzo di vendita di un prodotto: la piena consapevolezza dei margini può consentire di decidere fino a quanto spingerne l’erosione.
• A un prodotto che garantisce la successiva vendita di accessori dall’alta redditività si potrebbe applicare un pricing aggressivo: riducendo i margini per la vendita principale si potrebbero ottenere ricavi maggiori dalla vendita degli accessori.

Queste decisioni sono strategiche ed estremamente delicate, tanto da determinare il successo o l’insuccesso dell’azienda. Il direttore commerciale è chiamato a contribuire a queste scelte, e per farlo correttamente deve accedere costantemente a informazioni certe, tradizionalmente riservate ad altre funzioni aziendali.
L’anticipazione del controllo del margine sulla singola vendita genera un valore informativo fondamentale per la direzione. Spostando la dimensione di analisi dal cliente al prodotto, è possibile determinare la marginalità garantita dai diversi prodotti del portafoglio aziendale. Questa informazione offre finalmente al direttore commerciale la base analitica per prendere le corrette decisioni.

Dal prodotto al servizio

La globalizzazione ha introdotto nel mercato operatori che fanno della riduzione del prezzo il principale elemento competitivo. Laddove non sia possibile abbassare i prezzi di vendita, il direttore commerciale deve garantire un valore aggiunto al suo prodotto. Per distinguersi dalla concorrenza emergente è quindi necessario capitalizzare la propria esperienza, le proprie competenze: trasformare i costi di struttura in valore, in una componente aggiuntiva al proprio prodotto: nasce l’esigenza di rendere tangibile il servizio a corredo delle vendite come componente integrante della propria offerta.
Il cliente deve poter identificare nell’azienda il migliore partner per il suo business, a prescindere dal costo della fornitura, deve sentirsi al centro dell’attenzione ed essere riconosciuto come speciale: vuole risposte certe e trovare rapide soluzioni.
Il direttore commerciale necessita quindi che tutta l’azienda, soprattutto nelle funzioni che non sono alle sue dirette responsabilità , concorra alla generazione di valore aggiunto alla vendita, fornendo ai clienti il miglior supporto prevendita e post vendita.
Soltanto laddove questo avvenga si riuscirà a proporre un’offerta dove il prodotto è soltanto la componete tangibile di un servizio più ampio, che diventa a tutti gli effetti il nuovo elemento competitivo.

Dal prodotto al servizio

La globalizzazione ha introdotto nel mercato operatori che fanno della riduzione del prezzo il principale elemento competitivo. Laddove non sia possibile abbassare i prezzi di vendita, il direttore commerciale deve garantire un valore aggiunto al suo prodotto. Per distinguersi dalla concorrenza emergente è quindi necessario capitalizzare la propria esperienza, le proprie competenze: trasformare i costi di struttura in valore, in una componente aggiuntiva al proprio prodotto: nasce l’esigenza di rendere tangibile il servizio a corredo delle vendite come componente integrante della propria offerta.
Il cliente deve poter identificare nell’azienda il migliore partner per il suo business, a prescindere dal costo della fornitura, deve sentirsi al centro dell’attenzione ed essere riconosciuto come speciale: vuole risposte certe e trovare rapide soluzioni.
Il direttore commerciale necessita quindi che tutta l’azienda, soprattutto nelle funzioni che non sono alle sue dirette responsabilità , concorra alla generazione di valore aggiunto alla vendita, fornendo ai clienti il miglior supporto prevendita e post vendita.
Soltanto laddove questo avvenga si riuscirà a proporre un’offerta dove il prodotto è soltanto la componete tangibile di un servizio più ampio, che diventa a tutti gli effetti il nuovo elemento competitivo.

Il garante dell’affidabilità dell’azienda

In un mercato sempre più esigente, il direttore commerciale diviene il garante dell’affidabilità dell’azienda.
Quando si impegna per una data, deve essere certo che questa verrà rispettata; quando decide diverse priorità sulle consegne, deve essere sicuro che queste vengano rispettate dalla logistica; quando fornisce un prodotto, deve garantirne la qualità ; quando vengono sollecitati pagamenti, deve poterne determinare la corretta forma, differenziata in base al tipo di cliente.
Fallire in uno di questi obiettivi significa mettere in discussione l’affidabilità dell’azienda agli occhi del cliente e, per effetto domino, dequalificare il valore aggiunto del proprio prodotto, perdere forniture e incidere infine negativamente sull’obiettivo primario: il volume di vendita.
Molto spesso, a fronte di una contrazione dei ricavi, gli amministratori identificano come responsabile la forza vendita, ignorando, però, che la flessione dei volumi può essere soltanto la manifestazione ultima di un’inefficienza originatasi mesi prima, magari da una lamentela telefonica mal gestita.

Il pieno controllo sul cliente

Soltanto la piena conoscenza del singolo cliente può consentire l’avvio di una relazione proficua con esso. Molto spesso le informazioni necessarie alle funzioni commerciali sono decentrate in diversi enti aziendali che mal comunicano tra loro.
Ecco perché la forza commerciale necessita di strumenti per accedere rapidamente alla totalità delle informazioni sul proprio cliente, anche se spesso sono usate strutture informatiche diverse per gestire lo storico degli ordini, delle offerte, delle telefonate ricevute, dei reclami, dei singoli contatti (eMail, appuntamenti, altro), delle forniture in corso e della situazione contabile, eccetera.
Chi si relaziona con il cliente rischia allora di pagare un deficit informativo immediatamente percepito dal cliente come mancanza di attenzione o di affidabilità da parte del suo fornitore o partner.
Il direttore commerciale ha bisogno che l’intera organizzazione aziendale concorra a fornirgli le informazioni e gli strumenti per conoscere e controllare al meglio il suo mercato.

La gestione della forza vendita

La gestione della forza vendita rimane una delle principali responsabilità del direttore commerciale; il turnover e il mix tra personale dipendente e agenti, rendono maggiore la necessità di controllo, che non può più essere gestito a vista, ma supportata da strumenti informatici in grado di analizzare, oltre al venduto e alle lost opportunity, le attività quotidiane svolte dai venditori e le performance della concorrenza.
Oltre al controllo occorrono strumenti di incentivazione. Sempre più spesso si stanno diffondendo strategie di stimolo delle vendite derivate dal mondo della Grande Distribuzione Organizzata: da provvigioni sui margini, alla definizione di budget e premi, sia nei confronti della forza vendite come del cliente finale.
Dopo il controllo e l’incentivazione, l’efficace gestione della forza vendita si trasforma in un circolo virtuoso se riesce a chiudersi con la formazione continua. L’aumento della diversificazione di gamma dei prodotti, l’evolversi delle esigenze del mercato, gli sviluppi tecnologici, richiedono che la forza vendita sia continuamente in formazione. Il direttore commerciale deve potere gestire piani di formazione e disporre di strumenti per distribuire la conoscenza a costi contenuti.

La gestione del network di relazioni

In un mercato senza confini territoriali i potenziali clienti devono essere raggiunti dall’offerta dell’azienda a prescindere dalla distanza, geografica o di conoscenza, che li separa.
Per questo motivo l’azienda ha bisogno di costruire un network di partner che le permetta di presidiare un mercato sempre più ampio. Si cerca di costruire reti esterne di vendita (concessionari, distributori), di instaurare legami con il territorio (associazioni, enti), fino a portare la relazione con il proprio cliente a livello di partnership.
Ogni relazione necessita però di essere continuamente alimentata: distribuendo conoscenza, stimolandone i risultati, monitorandone i vantaggi: il medesimo circolo virtuoso emerso dalla gestione della forza vendita.

Si evince allora che la gestione di una forza vendita diretta si sovrappone a quella del network di relazioni in termini di obiettivi e strumenti abilitanti. Il confine tra dipendente, collaboratore e partner scompare: tutti concorrono al successo dell’impresa.
L’azienda si trova al centro di un ecosistema che può diventare il nuovo driver del suo successo, a patto di saperlo governare, al giusto costo.

Conclusione

Il ruolo del Direttore Commerciale è divenuto in questi anni cruciale per il successo dell’azienda e, di conseguenza, molto più complesso. Ma se spesso è misurato attraverso variabili che esulano dal suo diretto controllo, deve potere incidere sul controllo di tutte le aree aziendali per massimizzare il proprio apporto.
Per farlo deve disporre di informazioni alle quali, in passato, non poteva accedere; oggi la raccolta, la condivisione e l’analisi del bagaglio informativo prodotto dall’azienda, devono essere messe a sua disposizione.
L’informazione deve essere informatizzata (abbandonando l’uso intensivo della carta), centralizzata (abbandonando l’uso di strumenti individuali), elaborata (con appositi strumenti di analisi) e resa facilmente fruibile.
Tanta informazione inaccessibile equivale a poca informazione, ed è soltanto con la conoscenza e il controllo che il direttore commerciale può generare e garantire il successo del suo ruolo.