Controllo di gestione – Onere o risorsa organizzativa

È chiaro che in azienda si sente maggiormente il bisogno di analisi e controllo dei costi quando i margini si restringono, al contrario nei momenti di espansione sono più interessanti le indagini sulle statistiche di vendita. Questa convinzione che le attività di misurazione dell’azienda siano strumento utile esclusivamente al contenimento dei costi e delle inefficienze è da sfatare. L’azienda è un organismo complesso e per essa vale sicuramente il detto inciso presso l’oracolo di Delfi nell’antica Grecia: Conosci te stesso!

Le attività di misurazione dell’azienda non sono utili solo per contenere i costi ma anche per migliorarne l’organizzazione

Questi uomini antichi avevano intuito una grande verità, per conoscere il nostro futuro dobbiamo guardare prima di tutto dentro di noi. Solo rivolgendo lo sguardo sul sentiero che abbiamo fatto potremo provare ad intuire dove stiamo andando e, soprattutto, come ci stiamo andando. Ecco allora la missione del controllo di gestione, recuperare dall’interno dell’azienda tutte le notizie possibili, dare loro la giusta valenza economica, in altre parole il peso che hanno avuto, e inserirle con precisione nel flusso degli accadimenti. In questo modo i fatti aziendali, che sono già noti a tutti, si trasformano in conoscenza, in consapevolezza, in momento decisionale. Solo così, ciò che è successo diventa utile per prevedere ciò che accadrà (probabilmente) e per capire come l’organismo azienda reagirà (sicuramente) alle sollecitazioni esterne. Conoscere per capire, capire per cambiare. Sembra un motto degli scout, invece è esattamente ciò che facciamo tutti noi nella vita di tutti i giorni, quasi sempre senza rendercene conto, ed è quello che deve fare il management avveduto di qualsiasi azienda.

Per cosa, per chi e per dove

Queste sono le parole. I fatti purtroppo ci raccontano un’altra storia, di quanto sia difficile raggiungere e organizzare i dati aziendali al fine di ottenere un quadro economico sufficientemente analitico e plausibile, di programmare gli sforzi e la direzione dei cambiamenti e di valutare nel tempo l’efficacia delle azioni intraprese. Ciò nonostante, investire tempo e risorse in questa direzione ha effetti benefici per l’azienda, a prescindere dai risultati pratici ottenuti, perché mette in moto dei meccanismi di attenzione e relazioni aziendali sicuramente utili all’organizzazione e al controllo. Ogni attività intrapresa nella direzione di ottenere un più proficuo coinvolgimento delle risorse umane nell’ambito della rilevazione delle informazioni aiuta ciascuno a rendersi più consapevole del proprio compito.
Provate a pensare cosa implica l’apparentemente semplice attività di imputazione del centro di costo in tutte le rilevazioni dei costi: prima di tutto occorre effettuare una corretta analisi per individuare la struttura aziendale e le responsabilità codificando un bel Piano dei Centri, poi, a regime, per ciascuna imputazione ci si dovrà sempre chiedere non solo di “che cosa” si tratta ma anche per chi o per dove. Sembra poco ma l’effetto è quello di aumentare considerevolmente il livello di attenzione e coscienza di chi è responsabile dell’imputazione del dato e questo, se ben presentato, da ulteriore fastidioso onere può trasformarsi in occasione di maggiore partecipazione al processo produttivo dell’azienda. Questa attività è trasversale in tutta l’azienda, dall’emissione degli ordini al ricevimento della merce e alla registrazione della fattura in contabilità. Ciò aumenta il grado di interazione tra i vari uffici e il grado di attendibilità delle informazioni immesse nel sistema. Da qui la necessità di “collaborazione” che deve animare tutte le persone coinvolte, il cui contributo è fondamentale per la riuscita del progetto, pur piccolo che sia. L’eventuale mancanza o imprecisione dell’informazione non aumenta soltanto l’approssimazione del quadro ma ne pregiudica la possibilità di lettura al dettaglio di analisi richiesto. È buona tattica, a tal fine, promuovere il progetto presso tutto il personale coinvolto spiegandone finalità e vantaggi e, se è il caso, far conoscere la metodologia applicata e la reportistica finale che si vorrà ottenere a regime.
Possiamo affermare senza ombra di smentita che l’introduzione di attività di analisi economica e controllo di gestione aumenta in modo significativo il grado di organizzazione dell’azienda a patto, però, che tale attività non avvenga, come spesso accade, raccogliendo a posteriori, magari con i fatidici fogli Excel, i dati che sono stati inseriti nel sistema informatico per altri scopi e senza il coinvolgimento delle persone. In questi casi è molto probabile che l’attività dell’ufficio Controllo di Gestione sia considerata di “controllo”, appunto, con tutte le resistenze del caso.

Per coinvolgere tutta l’azienda a questi processi è necessario introdurre in azienda strumenti informatici altamente integrati che permettano la gestione dei dati in modo utile

Chi ha fatto questa esperienza sente la necessità di rilevare gli eventi economici il più possibile a monte nel sistema dove è più facile reperire il dettaglio analitico necessario con la dovuta tempestività temporale e la naturale riconciliazione contabile.
Per coinvolgere tutta l’azienda a questi processi è necessario introdurre in azienda strumenti informatici altamente integrati che permettano la gestione dei dati in modo utile sia alla amministrazione sia al controllo con funzionalità di raccolta e normalizzazione dei dati stessi e in grado di assegnare loro il giusto peso e competenza di cui parlavamo all’inizio. I sistemi ERP integrati aiutano grandemente nelle suddette necessità per la loro capacità di incanalare i flussi di dati (ciclo attivo, ciclo passivo, produzione) lungo i tracciati organizzativi aziendali favorendo e, in alcuni casi,costringendo le varie funzioni aziendali a interagire più strettamente.

Una leva d’azione

Negli anni scorsi si sosteneva che il controllo di gestione era diventato un terreno di aperto confronto (e di integrazione) fra metodi e tecniche di diversa estrazione. Si rileva però che la crescente complessità ambientale ha indebolito l’efficacia dei meccanismi di feedback focalizzati sulla rilevazione degli output finali, ponendo invece l’accento sulla necessità di sviluppare controlli evoluti sulla qualità degli input dei singoli processi che compongono la catena del valore. In questo contesto assumono un’importanza crescente, per il controllo anticipativo, anche le variabili soft tipiche della cultura d’impresa, il che significa, per il management aziendale, svolgere un’opera attenta e continua di selezione, formazione, sviluppo del personale e favorire i processi di collaborazione a tutti i livelli.
Comunque sia, l’area del controllo di gestione, pur essendo complessa per natura, può avvalersi oggi di tutti i supporti che l’ICT può dare, trasformandosi da attività statica, di verifica ex-post, in una leva d’azione per un’accurata pianificazione strategica.